On l’a dit et redit : la COVID-19 a eu un impact inédit sur le monde du travail. Mais ça vaut la peine de le répéter : la pandémie a ébranlé les fondements mêmes de notre façon de travailler. Si on a amplement parlé de ces changements dans la dernière année, on ignore toujours à quoi ressemblera le travail lorsque la menace immédiate se dissipera.
On sait toutefois une chose : la transformation rapide qu’a connue le Canada en mars 2020 laissera une empreinte indélébile sur le monde du travail.
Dans le magazine Lēad, Adecco s’intéresse toujours aux enjeux qui touchent le monde des RH au Canada – et ce 25e numéro ne fait pas exception. Nous vous proposons en effet un survol des mesures prises par les organisations pour s’adapter à la pandémie et se préparer à l’après-covid.
Pour ouvrir le bal, quoi de mieux qu’Adecco elle-même?
En mars 2020, Adecco a dû revoir considérablement son modèle d’affaires. Nous avions l’habitude de travailler surtout en personne. Après tout, les relations sont au cœur de l’industrie du placement; d’où l’importance de maintenir un lien de proximité avec les clients. Or, les mesures de santé publique nous ont obligés à basculer vers un modèle presque entièrement numérique. Nos façons de faire ont été complètement chamboulées.
Cette transformation nous a amenés à mieux communiquer avec nos clients. Autant à l’interne qu’à l’externe, le virage numérique a amélioré nos relations avec eux, de même qu’avec nos employés internes et temporaires. Nous avons parlé à nos clients pour comprendre leurs besoins dans le nouveau contexte économique, puis utilisé ces renseignements pour asseoir nos conseils sur des relations plus fortes. Parce qu’au fond, ils vivaient la même chose que nous : tout le monde devait faire les choses autrement. Autant saisir l’occasion pour les aider à s’adapter en même temps que nous.
Dans le cadre de notre nouvelle approche consultative, nous avons dû réfléchir aux meilleures façons de rencontrer nos clients. Pourquoi présumer que tout le monde veut nous rencontrer en personne? Un professionnel préfère peut-être que toutes les interactions se déroulent en ligne, tandis qu’un candidat du secteur industriel léger peut avoir une préférence pour les rencontres en personne. L’important, c’est de comprendre les subtilités de chaque situation et d’être à l’aise d’interagir de plusieurs façons.
Ce grand virage a été facilité par la transformation numérique du Groupe Adecco : nos conseillers ont profité d’outils technologiques qui ont allégé le fardeau administratif, amélioré le recrutement de candidats, réduit les délais et augmenté la qualité des services. Nous avons alors compris que l’orientation client peut prendre une multitude de formes, et que notre stratégie numérique avait comme principal avantage de préserver le côté humain de notre modèle de prestation de services. Les technologies ont changé nos façons de travailler, mais pas la nature de notre travail. En utilisant les technologies pour nous adapter à chacun, nous avons décuplé notre capacité à soutenir la réussite de nos clients pendant cette année difficile.
La pandémie l’a bien montré : on ne peut pas revenir en arrière. Par ailleurs, elle a permis aux organisations de repérer les points positifs et négatifs de leurs méthodes de travail. De notre côté, nous avons repensé non seulement nos relations client, mais également notre stratégie.
En fait, Adecco a opéré tout un changement de cap pendant la pandémie. Nous avons revu complètement notre clientèle cible : comme la pandémie a perturbé nos marchés traditionnels, nous nous sommes tournés vers des secteurs en croissance. Nous avons aussi exploité les données pour mieux comprendre les nouvelles possibilités et les clients potentiels, à l’image de nombreuses entreprises voulant se préparer à l’après-covid. C’est une tendance que nous avons observée chez nos clients : investir davantage en marketing et chercher des spécialistes des données. Bref, la pandémie nous a amenés, à l’instar de nos clients, à revoir notre stratégie en prévision d’un avenir numérique basé sur les données.
Bien-être et santé mentale des employés
On ne peut passer sous silence l’impact de la pandémie sur la santé mentale. Si on a autant parlé du bien-être des employés, c’est que la dernière année a été marquée par l’épuisement pandémique. Concilier les rôles d’employé, de parent et de proche aidant dans une situation très émotive n’est pas facile; et dans un contexte de télétravail, où le bureau n’est jamais bien loin, c’est souvent difficile de décrocher.
La situation a toutefois eu un point positif : elle nous a incités à devenir plus empathiques – à prendre des nouvelles, à nous mettre à la place de l’autre. Évidemment, nous avons aussi adapté les horaires de nos employés pour leur donner un peu de répit et les aider à décrocher.
C’est cet aspect qui est au cœur des discussions en vue du déconfinement. À quoi ressemblera le retour au travail? Comment peut-on répondre au désir de flexibilité des employés tout en ramenant les troupes au bureau? « Au bureau », ça veut dire quoi, dans la nouvelle normalité?
Selon l’étude « Nouvelle normalité » du Groupe Adecco, 75 % des personnes sondées veulent des horaires plus flexibles et un modèle de travail hybride (bureau et télétravail). Mais si le télétravail offre des avantages – meilleure conciliation travail-famille, temps de transport réduit, horaires plus flexibles –, il comporte aussi des inconvénients : isolement, augmentation des heures de travail, difficulté à décrocher. Il faudra trouver un juste équilibre pour préserver la santé mentale, la satisfaction et la productivité des employés.
Perfectionnement
Autre tendance qui touchera les employés dans la prochaine année : la montée du perfectionnement et du recyclage professionnel. La hausse de la demande de formation est une conséquence directe de la réorganisation des rôles en contexte pandémique. Cette réorganisation obligera les employés à se former, que ce soit par eux-mêmes ou en entreprise. Mieux comprendre ce changement fondamental, cette capacité – et cette nécessité – d’acquérir de nouvelles compétences (ex. : marketing numérique), sera notre objectif cette année.
Au fil des réouvertures, Adecco maintiendra son orientation client tout en reconnaissant l’importance de ses employés pour son potentiel de croissance. Cette stratégie adoptée durant la pandémie est également un modèle de croissance durable à long terme. Dans les autres textes de ce numéro du magazine Lēad, nos collaborateurs présentent leurs stratégies d’adaptation aux bouleversements covidiens. Nous espérons qu’il vous plaira!
Janelle Bieler
Devenue présidente d’Adecco Canada en 2020, Janelle Bieler était auparavant vice-présidente principale d’Adecco aux États-Unis, où elle était responsable du commerce de détail, et donc de plus de 150 succursales et 200 dirigeants des ventes. Elle a contribué à l’essor de cet important secteur d’activités pour Adecco.
Janelle est arrivée chez Adecco en 2014 à titre de vice-présidente régionale, Los Angeles. Passionnée des ventes, elle a élaboré et instauré de nouvelles stratégies qui ont fait progresser l’entreprise. Avant de se joindre à Adecco, Janelle était responsable de marché et des ventes auprès d’une grande entreprise de location d’autos, d’une entreprise des technologies et d’une grande agence de recrutement. Elle est diplômée de la Loyola Marymount University de Los Angeles.